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A estrutura hierárquica funcional é tipicamente uma visão fragmentária e estanque de responsabilidades e relações de subordinação, a estrutura por processo é uma visão dinâmica para produção de valor. Uma estrutura organizacional baseada no processo é construída em torno do modo de se fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. As principais distorções da forma funcional de estruturar as organizações para RUMMLER (1992) são:

• Os gerentes vêem suas organizações verticalmente e funcionalmente, tendendo a gerenciá-las desta forma;
• Gerentes subordinados a um diretor tendem a perceber as demais funções internas como inimigas e não como aliadas em uma batalha contra a concorrência externa;
• Ocorre o fenômeno "silo", no qual cada função trabalha dentro de seu departamento sem interagir com outras funções. Quando ocorre algum problema que seria resolvido através dessa interação, o problema é repassado ao chefe do departamento que por sua vez interage com o chefe de outro departamento, que foi assinalado como causa de desajustes;
• Como cada função luta para atender seus objetivos próprios, ela se otimiza, entretanto, esta otimização funcional quase sempre contribui à sub-otimização da organização como um todo. Por exemplo, o desenvolvimento de produto pode criar produtos sofisticados e caso eles não possam ser vendidos, tende-se ouvir a seguinte declaração: "isto é problema de marketing/vendas."

A estruturação por processos apresenta as seguintes vantagens sobre a estrutura funcional:

• A adoção de uma abordagem de processo cria orientação ao cliente do processo, interno ou externo (a organização funcional orienta os trabalhadores para o chefe e não para o cliente);
• Os processos possuem donos ou responsáveis claramente definidos, enquanto que na estrutura funcional sua ausência causa muitos problemas de desempenho;
• Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é freqüentemente desordenado, enquanto que na estrutura por processo, o intercâmbio é inerente;
• Os processos são dotados de uma estrutura clara e podem ter várias de suas dimensões medidas;
• As medidas de desempenhos dos processos são uma base para o estabelecimento de programas de melhorias constantes, graduais ou radicais;
• A adoção de uma visão baseada no processo significa empenho em melhorar o processo;
• Na organização por processo, é evitada a sub-otimização de parte de um processo inter-funcional.

 Maturidade de processos de negócio

Nível de Maturidade	Foco	Características	Áreas de processo
1 (Inicial)	Prática inconsistente, “apagar incêndio”	*        Resultados inconsistentes *        Processos raramente definidos e documentados *        Processos definidos raramente são seguidos *        Não existe ambiente estável de trabalho *        Unidade de trabalho assume mais trabalho do que é capaz de executar *        Foco no indivíduo	Nenhuma
2 (Gerenciado)	Ambiente de trabalho estável, gerenciamento da unidade de trabalho	*        A unidade de trabalho possui processos básicos de planejamento e gerenciamento, controle gerencial de requisitos e executa todas as atividades essenciais para desenvolver, preparar, implantar, operar e suportar produtos e serviços *        Responsabilidades estão claramente definidas *        Compromissos são realistas	OPL - Liderança de processo organizacional OBG - Governança de negócio WURM - Gerenciamento de requisito da unidade de trabalho WUPC - Planejamento e compromisso da unidade de trabalho WUMC - Monitoramento e controle da unidade de trabalho WUP - Desempenho da unidade de trabalho WUCM - Gerenciamento de configuração da unidade de trabalho SM - Gerenciamento de terceiros PPA - Garantia do processo e produto
3 (Padronizado)	Gerenciamento e padronização de processos	*        Processos padronizados para desenvolver, preparar, implantar, operar e suportar produtos e serviços estão definidos e documentados para toda a organização *        Existe infra-estrutura organizacional para suportar o aprendizado organizacional (sugestões de melhoria, lições aprendidas) *        Existe um programa organizacional para desenvolver as habilidades necessárias para os profissionais desenvolverem adequadamente suas atribuições *        Mudança de foco do trabalho individual ou de grupo para um enfoque organizacional integrado	OPM - Gerenciamento de processo organizacional OCD - Desenvolvimento de competência organizacional ORM - Gerenciamento de recurso organizacional OCM - Gerenciamento de configuração organizacional PSBM - Gerenciamento de produto e serviço de negócio PSWM - Gerenciamento de produto e serviço de trabalho PSP - Preparação de produto e serviço PSD - Implantação de produto e serviço PSO - Operações de produto e serviço PSS - Suporte de produto e serviço
4 (Previsível)	Gerenciamento quantitativo da capacidade do processo	*        Objetivos quantitativos para resultados de desempenho e qualidade para esforços de trabalho ponta-a-ponta *        Compreensão quantitativa, redução e controle de variação em como o trabalho é executado *        Previsão estatística do desempenho e qualidade *        Condução de ações corretivas durante o processo para que atinja os objetivos de desempenho e qualidade	OCAM - Gerenciamento do ativo organizacional comum OCPM - Gerenciamento de desempenho e capacidade organizacional PSPI - Integração de processo de produto e serviço QPSM - Gerenciamento quantitativo de produto e serviço QPM - Gerenciamento quantitativo de processo
5 (Inovando)	Gerenciamento de mudança e melhoria contínua	*        Melhorias em todos os níveis da organização, em particular na prevenção de problemas e defeitos, incorporação de inovações, melhoria contínua na capacidade	OIP - Planejamento de melhoria organizacional OPA - Alinhamento de desempenho organizacional DPP - Prevenção de defeito e problema CCI - Melhoria contínua da capacidade OII - Melhoria organizacional pela inovação OID - Implantação da melhoria organizacional